Infrabel - Historique de l'entreprise

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(Site non officiel)
Demain
Infrabel est une SA de droit public créée en 2005 et qui exploite en totalité le réseau ferré national en Belgique. Le tableau ci-contre reprend ses princi-pales attributions.

Le 26 mars 2004, le Conseil des Ministres de l’équipe Verhofstadt II approuvait la réforme des structures de la SNCB composée d’une holding chapeautant deux filiales. La réalisation effective de ce programme débuta officiellement le 1er janvier 2005, lorsque les activités de la SNCB furent assurées par trois sociétés anonymes de droit public : SNCB, Infrabel et SNCB Holding.

Infrabel devenait alors le gestionnaire d’infrastructure (GI) de l'ensemble du réseau ferré belge à voie standard (donc à l'exclusion du réseau de tram, comme celui de la côte). L'entreprise assure la gestion quotidienne du trafic avec ses cabines de signalisation, son Trafic Control national et la fourniture d’énergie de traction. Contrairement à la SNCB, Infrabel est autorisée à construire de nouvelles extension du réseau.
Création : 
Type de société : 
nom précédent : 
Site web officiel : 

Employés : 
Réseau géré : 
Électrification :
Signalisation nationale : 

Attribution des sillons : 

Gestion des grandes gares : 
Gestion des autres gares : 

Matériel roulant : 
Ateliers de matériel roulant : 
Ateliers de matériel d'infra : 

Filiales : 
Filiale(s) à l'étranger : 
Bureau d'étude : 
2005
SA de droit public
Département Infrastructure SNCB
www.infrabel.be

12.500 (chiffres 2017)
3.631 kilomètres de lignes
3kV DC + 25kV AC
Memor, TBL1+, ETCS N1 & N2

oui

non
non

oui
oui
CLI d'Infrabel

oui
non
TUC RAIL
L'auteur
Frédéric de Kemmeter 
Train & signalisation - Obser-vateur ferroviaire depuis plus de 30 ans. Comment le chemin de fer évolue-t-il ? Ouvrons les yeux sur des réalités complexes de manière transversale
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À l'origine...
Avec sa politique d'une Europe sans frontières, l'Union Européenne comptait voir éclore des nouveaux opérateurs sur les voies ferrées du Continent. Mais un obstacle juridique s'opposait à cette politique novatrice : juqu'aux années 2000, les réseaux ferrés nationaux étaient intégrés à l'exploitant national en monopole, au sein d'une société intégrée issue des nationalisations des années 1900 à 1947. Ces exploitants historiques pouvaient aisément faire barrage et éviter toute forme d'accès à d'autres opérateurs. De là nacquit l'idée de séparer les infrastructures - destinées à tous -, des exploitants en monopole qui ne pouvaient dès lors plus refuser un concurrent. Des formules institutionnelles très diverses furent alors mises en place dans tous les pays pour faciliter l'accès du réseau aux nouveaux opérateurs concurrents.

L’isolement juridique d’une structure gérant de l’infrastructure fut, pour l’Europe, la meilleure option afin de garantir la non-discrimination des nouveaux entrants. Pour la Belgique, la formule choisie fût celle de l'infra séparée en tant qu'entreprise publique. C'est la formule la plus évoluée en droite ligne avec les prescriptions communautaires. Par rapport à l'administration, l'entreprise publique bénéficie du dégré d'autonomie pour gérer et quantifier ses moyens et ses ressources, en conformité avec un cahier de charge ou contrat de gestion établit par la tutelle étatique. La société dispose de moyens et de bugets propres, ainsi que de ses propres organes d'administration. L'Etat est ici un actionnaire majoritaire - voire unique - et quantifie l'étendue du réseau tandis que le personnel peut être engagé sans avoir nécessairement le statut cheminot national.
Le rail belge en trois entités
L’organigramme ci-contre présente schématiquement la nouvelle structure 2005 - 2014 et apporte des précisions sur la tutelle et l’actionnariat. Infrabel est une entreprise publique autonome, détenue à concurrence de 7,34 % par l’État belge et de 92,66 % par la SNCB-Holding. Afin de garantir au gestionnaire de l’infrastructure l’indépendance requise par les directives européennes, l’État belge y disposait en toutes circonstances de 80 % des droits de vote (plus une voix), contre 20 % (moins une voix) pour SNCB-Holding. Les interactions entre les trois sociétés du groupe durent être formalisées dans des contrats spécifiques et des Services Level Agreements.
2005 : l'héritage
Le 1er janvier, sous le gouvernement Verhofstadt II, Infrabel nacquit officiellement, reprenant l'ensemble du personnel, du matériel d'entretien et des activités jusque là dévolue à SNCB Infrastructure, qui disparaît. Le réseau TGV a déjà 2 lignes en exploitation. Le RER est encore nulle part. Infrabel hérite ainsi de 368 cabines et 250 sièges de travail répartis dans tous les pays, avec une gestion des stocks peu efficace et l'absence d'une culture managériale moderne. Dans l'escarcelle également, toutes les gares à l'exception des 37 plus importantes, gérées par B-Holding, ainsi qu'un grand nombre de faisceaux, de gares de formation, de voies d'accès et d'une quantité non négligeable de terrains appartenant au domaine ferroviaire. L'ensemble était géré à l'aide de 8.700 signaux, 12.100 appareils de voie (aiguillages, traversées jonction,...) et comportait 2.072 passages à niveau. Le personnel représentait en 2005 14.059 collaborateurs. Passé un peu inaperçu, Infrabel au départ devait aussi gérer les 307 points d'arrêts sans personnel ni locaux...
Mission
En tant que gestionnaire de l’infrastructure ferroviaire belge, Infrabel assure l’entretien, la gestion et l’extension de celle-ci ainsi que des systèmes de régulation et de sécurité. Elle organise et contrôle le trafic des trains. Elle veille également à gérer les fonctions essentielles au sens du droit européen, telles que la répartition et l’attribution des capacités d’infrastructure ainsi que la tarification et la perception des redevances. Dans ce cadre, Infrabel garantit un accès équitable et non discriminatoire au réseau belge à tout opérateur en possession d’une licence et d’un certificat de sécurité.

>>> Voir la page officielle de présentation
Le plan stratégique BRIO I  2006 - 2010
La création d'une entité séparée obligeait Infrabel de prouver son utilité et sa capacité à gérer le réseau ferroviaire de manière moderne, avec des conceptions de travail du XXIème siècle. Ce n'était pas gagné d'avance et sur ce point, on s'aperçut rapidement que le Gestionnaire d'Infrastructure mit le paquet pour mettre en place un véritable organigramme «_d'entreprise moderne », qui pouvait trancher les habitudes et l'organigramme de la société ferroviaire unitaire d'avant 2005. Il fallu aussi très rapidement mettre en place un plan stratégique... et le mettre en oeuvre.

Trois grandes priorités transversales se dégageaient du plan stratégique d’Infrabel: la sécurité, la ponctualité et l'indispensable modernisation de l’outil de production. Le plan stratégique BRIO (Belgian. Railway Infrastructure Objectives), approuvé par le Conseil d’Administration d’Infrabel de février 2006, avait pour but de préciser que la mission de l’entreprise était de mettre à disposition une infrastructure ferroviaire compétitive, contribuant ainsi activement à une mobilité durable au service du développement économique et social belge. Il préconisait d’instaurer une gestion transversale par projet et centrée sur les résultats, ce qui détonait dans le monde ferroviaire. Une Cellule BRIO fût chargée d’assurer la mise en œuvre du plan stratégique 2006 – 2010 d’Infrabel et de veiller à la réalisation des objectifs du plan.
Le rail nouveau style : le Project Management
Défini sur la base de larges consultations internes et externes, BRIO mettait en avant 22 priorités stratégiques inhérentes à toutes les facettes de l’entreprise (domaines technique, financier, commercial, ressources humaines…). Pour chacune d’entre elles, des indicateurs clés et un planning de réalisation furent élaborés. La cellule BRIO, fût rapidement dotée d’outils performants et a développé un reporting mensuel grâce à des tableaux de bord assurant un suivi individuel pour chaque projet. Chaque projet est confié à un chef de projet unique. Celui-ci pilote un seul dossier, de façon à pouvoir s’y consacrer pleinement, et cela pour une durée précise et déterminée. Il doit avertir le Comité de Direction en cas de dérive du projet (non respect du planning, par exemple).
En 2008, BRIO fût actualisé en fonction des nouvelles perspectives financières de la tutelle et certaines priorités durent être redéfinies pour donner naissance à BRIO II.

Peu à peu arrive aussi une stratégie de « contrats cadres ». Pour différents produits, les plus utilisés notamment, Infrabel signa des contrats avec des firmes certifiées et labellisées. Cela permettait d’assurer un approvisionnement à bon prix sur le long terme, sans rien sacrifier sur le plan qualitatif. Cela permit aussi à l'entreprise publique de gérer l’impact de la crise économique de 2008, selon le rapport annuel : « grâce à la bonne connaissance des marchés et à notre capacité à modifier nos stratégies. Cela nous a permis d’acheter au meilleur prix les produits nécessaires au bon fonctionnement des différents métiers du gestionnaire de l’infrastructure.»
TGV, RER, capacités du réseau, signalisation...
Un des avantages de la scission de 2005, c'est que certains dossiers lourds ne purent plus être ignorés du grand public. Il est d'usage de ne voir au travers des chemins de fer que le seul aspect « train », alors qu'il ne peut y avoir de bons services trains sans bonnes infrastructures, secteur nettement moins sexy au niveau de la visibilité médiatique. Quelle était la situation en 2005 ? De vastes chantiers en cours ou à venir, avec des faisceaux à revoir et des flux qu'il fallait mieux canaliser. Petit catalogue non exhaustif : 
Finalisation du réseau TGV
Très médiatisés, débutés en 1992 sous la SNCB unitaire d'Etienne Schouppe, les travaux du TGV touchaient à leur fin quand Infrabel arriva. Les LGV L1 (Bruxelles-France) et L2 (Louvain-Ans) étaient déjà en service. Les terrassements et certains ouvrages d'art étaient eux aussi terminés sur la L3 (Liège-Allemagne, notamment le tunnel de Soumagne et le viaduc de Battice), ainsi que sur la LGV L4, d'Anvers vers les Pays-Bas. Restait à poser les voies, la caténaire, la signalisation. L'ensemble du réseau TGV tel que convenu dans l'accord de Francfort fût ouvert à l'exploitation en décembre 2009, clôturant ce dossier qui fit couler tant d'encre à ses débuts.

>>> voir en détails les pages TGV en Belgique
Le RER, coûte que coûte
D'une patate chaude à l'autre. Le TGV à peine fini, la Belgi-que se lançait dans le RER autour de Bruxelles, en tenant compte d'une clé de répartition politique 60/40 qui va mener le dossier bien au-delà des délais prévus. Le RER est la partie concrète de STAR 21, le dossier concocté par l'ancien ministre Jean-Luc Dehaene, qui était une «_compensation » aux permis de bâtir TGV âprement négociés avec les Régions, nouvellement créées, fin des années 80. Le financement du projet fût, comme toute in-frastructure qui se respecte, le point d'achoppement majeur.

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Augmentation des capacités
Un dossier qui prolonge ceux du TGV et du RER. Il fait l'objet d'un financement séparé. Il s'agit de replacer judicieusement certaines voies et aiguillages pour limiter les croisements de flux, les points noirs et les goulots d'étranglement du réseau, néfastes aux capacités en ligne, à la fluidité du trafic et à la régularité. Dans l'escarcelle : refonte du grill de Bruxelles-Midi, voies supplémentaires sur Gand-Bruges-Zeebruges, tunnel au port d'Anvers, Diabolo, des grills de gare remodelés. C'est ici que la méthode du project management décrite plus haut prend tout son sens. 

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Signalisation
On entre ici dans un domaine moins connu du grand public_: la signalisation ferroviaire. Infrabel avait hérité de la SNCB du concept novateur TBL (Train balises locomotives), pour une meilleure sécurité aux passage des signaux. Devenu obsolète, la TBL migra vers la TBL1+, dont les concepts techniques se rappro-chaient sensiblement de l'ETCS niveau 1 voulu par l'Europe. Infrabel profita de la mise à niveau des 8.700 signaux pour refondre entièrement les sections en ligne, en phase avec la réduction des cabines de signalisation et l'augmentation des capacités du réseau. 

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L'organisation sur le terrain
Encore moins connu du grand public. Outre une nouvelle organisation administrative, Infrabel mettait aussi en place sur le terrain des CLI (Centre Logistique Infrastructure), qui regroupent le personnel ainsi que le matériel requis pour l'entretien et l'éventuelle réparation de l'infrastructure dans une zone particulière. Quatre ateliers proposent aussi des missions particulières de prémontage d'appareillage, comme des armoires de signalisations ou des aiguillages. La Belgique est découpée en cinq zones administratives avec leur bureau d'étude et de gestion des projets. Infrabel a investi aussi dans de nombreux trains d'entretien.

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2008 - 2012
Afin de remplacer plus de 250 sièges de travail, 22 Centres Logistiques Infrastructure (CLI), ainsi que 47 antennes, furent construits à travers le pays. Au 1er janvier 2008, 13 GRI-R (Gestions Régionales Infrabel-Réseau) virent également le jour et remplacèrent l’ancienne organisation en 19 régions. Cette fusion fût réalisée pour mieux répartir les tâches et responsabilités entre le gestionnaire de l’infrastructure et l’opérateur ferroviaire (SNCB). Infrabel prend forme sur le terrain et s'affirme. En 2008, huit opérateurs de fret ferroviaire recevaient les autorisations nécessaires pour circuler sur le réseau belge (licence ferroviaire et certificat de sécurité) et sont donc les clients (potentiels) d’Infrabel. Près de 400.000 sillons marchandises furent accordés aux différents opérateurs. Le gestionnaire de l’infrastructure ferroviaire belge a donc conclu avec chacun de ses clients des Service Level Agreements (SLA). Ces contrats portent sur des engagements de qualité, en particulier relatifs à la ponctualité. Des critères clairs et précis de mesure de satisfaction ont été établis. Ils ont principalement pour objectif de motiver chacune des parties impliquées dans la circulation des trains dans l’amélioration de leurs performances pour que les retards encourus soient limités au maximum.
La fusion réussie en 2007 des différents dispatchings régionaux en un seul « Traffic Control », véritable tour de contrôle du rail, a marqué une étape importante dans la gestion du trafic ferroviaire. Organisé en différentes tables qui ont une vue globale sur le trafic par région, le Traffic Control peut intervenir à tout moment, avec la collaboration des cabines, pour gérer au mieux un incident et offrir aux voyageurs et aux différentes entreprises ferroviaires des solutions optimales. Chaque jour, ce sont pas moins de 3.450 trains de voyageurs qui circulent sur le réseau (2028 le week-end). Par ailleurs, chaque semaine, plus de 7.000 sillons sont attribués aux clients-opérateurs pour la circulation des trains marchandises.

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Le contrat de gestion 2008 - 2012 et le plan BRIO II
Les premiers contrats de gestion couvrant la période du 1er janvier 2005 au 31 décembre 2007 avaient été prorogés jusqu’à l’entrée en vigueur des nouveaux contrats de gestion 2008-2012. L’État intervint financièrement sous la forme de dotations d’investissement et d’exploitation pour l’exécution des missions de service public. Par son impact global sur l’entreprise, le nouveau contrat de gestion 2008 - 2012 fixait un certain nombre d’objectifs globaux, comme la rédaction d’un manuel de qualité et l’élaboration d’un plan de politique environnementale, et mettait également clairement l’accent sur une meilleure ponctualité. Le contrat de gestion, c’était aussi un cadre financier clairement défini jusqu’en 2012. Dans ce contrat, Infrabel s'engageait à améliorer la ponctualité et les résultats de l'entreprise étaient liés à un « bonus malus » financier. Concrètement, si la ponctualité des trains n’est pas bonne en fonction de mauvaises performances d’Infrabel, l'entreprise était pénalisée. Avec Railtime, Infrabel s'engageait également à adapter l’information en temps réel afin d’offrir aux navetteurs toutes les indications nécessaires en cas de perturbations. 

Après les premiers succès engrangés par BRIO, une nouvelle version du plan stratégique voyait vu le jour. BRIO II comportait six priorités dites « transversales » : sécurité, ponctualité, concentration des cabines de signalisation, optimalisation des chaînes logistiques, gestion par les résultats (basé sur les KPI, Key Performance Indicators) et Business Continuity Plan (BCP). Via cette méthode de travail, Infrabel entendait permettre à tous ses collaborateurs de gérer un projet ensemble, autour de cette réalisation et non pas réparti entre différentes Directions. L’avantage était donc de travailler de manière davantage coordonnée et encore plus efficiente.
2009 : Railtime
C’est encore une fois d’Infrabel que viendra la nouveauté la plus marquante : en janvier 2009, elle lança le site web Railtime, une véritable institution qui eut dès avril sa déclinaison sur mobile. Le site fournissait au départ un module de recherche et un bandeau d'information des perturbations majeures. Le site avait évolué, enrichi par des informations plus détaillées et une plus grande interactivité. Il enregistrait en moyenne 70.000 visites, le pic de consultations se situant logiquement entre 15h00 et 17h00. 
Railtime était lié au système Artweb, utilisé par le Traffic Control et les cabines de signalisation pour gérer le trafic ferroviaire dans toute la Belgique. Le voyageur pouvait effectuer une recherche via le numéro de train. Il obtenait alors directement les informations relatives à "son" train : itinéraire, position du train et commentaires éventuels (par ex. exceptionnellement, un arrêt supprimé ou supplémentaire, une déviation, etc.). En cas d'incidents ayant un impact sur plusieurs trains, un message en haut de page (bandeau orange) offrait, outre une brève description de l'incident, les éventuelles alternatives qui étaient proposées au voyageur.
De grands chantiers furent accéléré dans le secteur de la signalisation ferroviaire, suite à la catastrophe de Buizingen. Outre 2.200 grands signaux d'arrêt déjà équipés des balises TBL1+, il était décidé d'implémenté de manière généralisée la PLP (Poste à logique programmée), non seulement en lignes mais aussi dans les gares. C'est un tournant qui marqua la fin définitive de l'ancienne technologie «_tout relais », très gourmande en câbles. Le programme New Traffic Management se poursuivait avec, fin 2011, la suppression de 139 cabines de signalisation devenues obsolètes, pour viser 10 cabines à terme...

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Avril 2010 avait annoncé la plus grande crise politique belge connue à ce jour : le gouvernement Leterme II avait vécu. Côté rail, il devenait clair que le ménage à trois composé de SNCB, B-Holding et Infrabel ne satisfaisait pas. B-Holding et Infrabel demeuraient en dehors des radars médiatiques et n'étaient pas automatiquement mises au devant de la scène. En décembre 2011, l’accord de gouvernement Di Rupo, rappelait que : « Suite à une évaluation organisationnelle et une étude par la Cour des Comptes des flux financiers au sein et entre toutes les entités et filiales du Groupe (ndlr SNCB), une restructuration du Groupe, avec une diminution de ces entités sera mise en œuvre afin de mieux répondre aux besoins des voyageurs et d’assurer une gestion plus cohérente tout en réalisant des économies d’échelle ».

Il fallu encore un an et demi pour aboutir finalement à la loi du 30 août 2013 - entrée en vigueur le 23 septembre 2013 -, qui détermina une nouvelle structure du rail belge : retour à deux entités, à compter au 1er janvier 2014. Mais pour rassurer sur le volet social, était créée de toute pièce une nouvelle structure sous la forme d'une société anonyme de droit public - HR Rail -, qui ne constituait pas une entreprise publique autonome et qui devint l’unique employeur du personnel du gestionnaire de l’infrastructure (GI), de l’entreprise ferroviaire (EF), et de son propre cadre. Dans le même temps, la mise en place d'un tout nouveau plan transport, prévu par la SNCB fin 2013, fût retardé d'un an afin d'envoyer la patate chaude au gouvernement suivant, alors que s'annonçaient déjà une nouvelle échéance électorale...
Le plan FOCUS 2012 - 2016
Le plan pluriannuel d’investissement 2001-2012 avaient expiré. Tant que de nouvelles mesures pluriannuelles demeuraient au stade des négociations, Infrabel ne pouvait évaluer clairement le montant des allocations publiques qu’elle pouvait escompter. Le nouveau plan stratégique Focus, couvrant la période 2012-2016, fût approuvé par le Conseil d’administration du 29 mars. En décembre 2012, le premier contrat de gestion 2008-2012 conclu entre Infrabel et l’État belge était prolongé par notification dans le Moniteur belge jusqu’à ce qu’entre en vigueur un nouveau contrat de gestion.
2014 : le rail belge en deux entités
L'année 2014 est incontestablement un millésime. Qu'on en juge : 
• au 1er janvier, le rail revient à deux entités, avec HR-Rail pour la gestion commune du personnel;
• en octobre, les élections législatives aboutissent à la mise sur pied d'une coalition qui va bousculer le rail belge;
• en décembre, le nouveau plan transport voyageur de la SNCB est mis sur les rails.

Le retour à deux entités eut deux impacts majeurs sur Infrabel (qui conserva son CEO, Luc Lallemand) : 
• D'une part, le contact entre Infrabel et l’usager disparaîssait, par transfert de l’activité d’information aux seules mains de la SNCB, engendrant la fin du Railtime. La gestion des points d'arrêts non gardés revenait aussi à l'opérateur.
• D'autre part, les deux entreprises durent aussi se partager la dette historique du groupe, logée jusque-là chez B- Holding. Le gestionnaire hérita de 45 % du gâteau (1,8 milliard d’euros), le solde revenant à la SNCB (2,2 milliards). Pour Infrabel, par exemple, cela impliqua un coût supplémentaire annuel lié à la charge de la dette oscillant entre 50 et 70 millions d’euros. Malgré ce fardeau, les deux entreprises devaient être en mesure d’assurer leur pérennité financière.

Il fut également procédé à un échange de terrains entre Infrabel et la SNCB en vue d’une harmonisation des patrimoines respectifs en fonction de l’objet de chaque société. La structure de l’actionnariat d’Infrabel après la réforme se présentait alors comme suit en 2014 : 
• État Belge: 52.707.410 actions, soit 99,30 %; 
• Porteurs d’actions de jouissance de la SNCB-Holding, devenus actionnaires d’Infrabel: 373.250 actions, soit 0,70 %.

A la suite de cette réforme, l’objet d’Infrabel fût également modifié dans les statuts. Outre les cinq missions de service public déjà existantes, "l’acquisition, la construction, l’entretien, la gestion, l’exploitation de systèmes informatiques et de réseaux de télécommunications", furent repris comme une mission de service non public. Consécutivement à la réforme, Infrabel dû prendre toutes les mesures nécessaires pour réorganiser et intégrer un certain nombre d’activités nouvelles, notamment dans le domaine de la consolidation comptable, de la gestion de la trésorerie et de la reprise de la direction ICT.
L'année 2015, c'est le passage de l'effectif d'Infrabel sous la barre des 12.000 employés, soit 11.359 ETP. Le produit des redevances d'infrastructure atteingnait 688 millions d'euros pour une moyenne de 3.774 sillons voyageurs/jour et de 386 sillons marchandises/jour sur un réseau de 3.607 km de lignes. L’installation du système d’arrêt automatique TBL1+ était complètement terminé sur les principaux nœuds du réseau ferroviaire belge. La «_couverture d’efficacité » atteignait les 99,99% comme prévu dans le Masterplan.

En 2017, selon le rapport annuel, Infrabel était un précurseur en matière d’ETCS, puisque 24,76 % de son réseau sont déjà équipés de ce système de sécurité (y compris systèmes équivalents).
La dette du réseau passe dans les comptes nationaux
Lors de sa visite de dialogue bisannuelle en Belgique, Eurostat accorda une attention particulière à la classification sectorielle des entreprises ferroviaires publiques ; il est apparu qu’Infrabel ne pouvait plus être considérée comme un producteur marchand, car elle couvre moins de 50 % de ses coûts par ses ventes sur une période de quatre années consécutives. L’Institut des Comptes Nationaux a dès lors décidé de consolider Infrabel dans le secteur des administrations publiques à partir de 2014 ; l’incidence de ce reclassement sur le déficit est très faible, inférieur à 0,03 % du PIB, tandis qu’elle est d’environ 0,5 à 0,6 % du PIB sur la dette brute consolidée. La dette d’Infrabel s'ajoute donc aux 450 milliards d’euros de la dette de la Belgique représentant 103,4% du produit intérieur brut (PIB) fin 2017.

Rappelons qu'Infrabel a pour actionnaires : 
• l’État belge avec 52.707.410 actions, soit 99,30 % du capital; 
• la SFPI avec 313.493 actions, soit 0,59 % du capital; 
• les actionnaires privés avec 59.757 actions, soit 0,11 % du capital.
Les clients d'Infrabel (état 2019)
Dès l'instant où le réseau est géré de manière indépendante en tant que gestionnaire d'infrastructure (GI), les opérateurs ferroviaires (appelés "EF" - Entreprises ferroviaires), sont considérés comme des clients, assujettis aux péages d'utilisation du réseau. Jusqu'en décembre 2004, seule la SNCB officiait autant comme EF que comme GI. Ce paysage est très différent aujourd'hui.

Les premiers effets de la libéralisation du rail en Belgique sont apparus en avril 2002 à Anvers, avec la naissance de la toute première entreprise privée ferroviaire de marchandises : DLC (rachetée par Crossrail en 2007, puis Rhenus puis par le suisse BLS Cargo). Depuis 2015, n’importe quelle entreprise peut demander directement de la capacité ferroviaire à Infrabel. Pour pouvoir circuler sur le réseau belge, il faut obtenir les permis et les certificats de sécurité requis. 
 
Le marché du trafic voyageurs n'est ouvert à la concurrence qu'à l'international. En principe, à partir de 2020, d'autres opérateurs pourront ouvrir une liaison ferroviaire non subventionnée (open access) sur le réseau Infrabel et dès 2023, la mission de service public sera ouverte à la concurrence. Le transport voyageurs intérieur est donc protégé par le monopole via la SNCB jusqu'en 2023, après quoi l'attribution directe devra être justifiée par l'État face à l'Union Européenne.

Les opérateurs voyageurs et marchandises actifs en Belgique sont donc les suivants :
Opérateurs voyageurs
Opérateurs de fret
CFL Cargo 
Crossrail
DB Cargo Belgium
Euro Cargo Rail
Europorte
HSL Polska
Lineas
Railtraxx
Rotterdam Rail Feeding
Rurtalbahn Cargo Netherlands
SNCF Fret
Concernant les opérateurs voyageurs : 
• SNCB est clairement le client numéro un, occupant 90% des sillons disponibles sur le réseau;
• Eurostar est une entreprise de droit britannique depuis 2010, dont la SNCB détient encore 5%;
• THI Factory est la maison mère de Thalys, laquelle est devenue une entreprise indépendante depuis mars 2017, et dont l'actionnariat est détenu par la SNCF pour 60%, et SNCB pour 40%;
• ICE International n'est pas repris en tant que client car ce service de la Deutsche Bahn fonctionne en coopération avec la SNCB pour la conduite, de sorte que les ICE Bruxelles-Francfort sont inclus dans le "client" SNCB;
• Les trains Benelux sont aussi une coopération entre SNCB et le néerlandais Nederlandse Spoorwegen.

La totalité des opérateurs de fret agissent en open access, y inclus Lineas, l'ex B-Cargo devenue société privée depuis 2017 et dont la SNCB détient encore 30%. En février 2019, Captrain, filiale SNCF, s'est vu retiré l'ensemble de ses certificats avec arrêt immédiat des opérations suite à des manquements constatés par le SSICF, le service de régulation ferroviaire de l'État, d'où sa disparition du tableau...
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